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Nicolás Goldstein, Vicepresidente de Ventas de Latam Airlines: “Somos el principal grupo aéreo de América Latina y uno de los principales a nivel mundial”

Superados los desafíos de una integración que reunió a dos carriers líderes en sus respectivos mercados, Latam Airlines lleva adelante una ambiciosa estrategia que busca ganar pasajeros apelando no solo a bajas tarifas. Para tan fin, creó a nivel doméstico nuevas políticas de precios, renovó sus propuestas para el viajero corporativo y está haciendo crecer su red de rutas internacionales.

En 2010, antes de ingresar a LAN Airlines, Nicolás Goldstein conocía muy bien a la compañía: llegó a ser su pasajero frecuente número uno. Eran sus tiempos en una reconocida consultora que lo llevaban a ir y venir por Sudamérica en especial.

No pensaba, seguramente, que un día iba a estar del “otro lado del mostrador”, como alto ejecutivo de la aerolínea que tanto admiraba. Hoy, tras su exitoso paso por diversos cargos de máxima jerarquía, es el vicepresidente de Ventas de Latam Airlines.

Con base en Santiago, Chile, Goldstein es responsable por ingresos que superan los US$ 10 mil millones a través de la definición de estrategias y objetivos de canales directos e indirectos, segmentación de clientes, gestión de cuentas globales y corporativas, y –entre otras actividades– el desarrollo de ingresos auxiliares.

 

-¿Cuál es el balance, pasados ya cinco años, de la integración de LAN con TAM?. ¿Se cumplieron los objetivos esperados?

-La mirada en perspectiva es muy positiva, ya que nos encuentra muy satisfechos con la asociación establecida. Un verdadero hito histórico que unió a dos compañías muy desarrolladas: TAM, líder en Brasil y LAN, todo un referente en los países de habla hispana de la región. El desafío no fue nada sencillo de superar, pero cinco años después el tiempo nos encuentra funcionando bajo una nueva marca que si bien reúne lo mejor de ambas empresas, es algo totalmente distinto.

Había que tener una decisión muy firma para haber discontinuado esas dos marcas, enteramente exitosas en sus mercados de influencia, para lanzar algo nuevo con toda la fuerza. Pero no lo dudamos ni un segundo y el tiempo nos demostró que se trató de la iniciativa correcta. El camino fue durísimo, especialmente por las coyunturas que nos tocó atravesar en algunos países, pero la prueba quedó superada.

 

-¿No fue, precisamente, un riesgo dejar de lado dos marcas con tanto reconocimiento internacional a la eficiencia y a la calidad de servicio?

-Salir de tu casa a la calle todos los días ya implica un riesgo. Si uno no crea estas movidas es imposible crear nuevas organizaciones y avanzar. Mucho se analizó la puesta de un nuevo nombre y por suerte encontramos uno que tanto para los norteamericanos como para los europeos significa Latinoamérica. Y si bien mi hijo dice que salió ganando TAM porque se quedó con tres letras y LAN solo con dos (risas), lo cierto es que somos la compañía aérea más grande de la región y una de las más importantes de todo el continente. Riesgo hubo, claro está, pero todos los pasos estuvieron muy bien estudiados.

 

-¿Por qué un viajero debería elegir a Latam por sobre otras aerolíneas?

-Por muchas razones. Somos, por ejemplo, el principal grupo aéreo de América Latina y uno de los principales a nivel mundial, con una red que abarca 140 destinos en 25 mercados de Europa, África, Oceanía, el Caribe y las Américas, más destacada presencia en seis mercados domésticos.

Y a esta excelente malla aérea hay que sumarle puntualidad, un reconocido programa de viajeros frecuentes potenciado por la alianza oneworld y un servicio de a bordo de gran calidad, no sólo por los asientos de Business Class, que son espectaculares, sino por la atención de nuestro personal de cabina en todo el avión. Una propuesta de valor impecable que nos ha llevado a ser una empresa de preferencia.

 

-¿Hasta qué punto la crisis económica brasileña afectó el crecimiento de Latam y cuál es la realidad en estos momentos?

-La situación que nos tocó vivir no tuvo precedentes y nos golpeó nada menos que en nuestro mercado doméstico más grande. Pero, por suerte, nuestra estrategia de red nos permitió volar con un buen flujo de pasajeros y no con los aviones vacíos.

Otras aerolíneas que son fuertes en un solo país no pueden responder de igual manera. En nuestro caso, al estar presentes en seis mercados domésticos y potenciados por la red internacional más grande de Sudamérica, pudimos diversificar el riesgo y administrar la crisis de la mejor manera posible.

Tal es así que desde 2016 llevamos lanzadas 30 nuevas rutas, incluyendo un innovador vuelo a África, entre San Pablo y Johannesburgo, y otro que une Santiago con Melbourne que se convirtió en el más largo de nuestra red. Y ni hablar las significativas mejoras de conectividad que, por ejemplo, creamos en Argentina al establecer operaciones desde ciudades como Tucumán, San Juan, Neuquén y Rosario al hub de Latam en Lima. Y de Lima al mundo.

Como es sabido, planificar en esta industria una ruta equivocada puede llevar a la pérdida de muchos millones de dólares en muy pocos meses, pero en nuestro caso tomamos las decisiones correctas y supimos manejar el flujo de manera inteligente, lo que nos permitió mantenernos sino y poder seguir creciendo.

 

-¿Cuál es la posición de Latam de cara a la creciente llegada de jugadores low-cost al mercado regional? ¿Los consideran una competencia?

-Si bien es un segmento todavía incipiente, con algunas empresas que han entrado y otras que han anunciado su intención de hacerlo, estamos convencidos que las low-cost nos sacan lo mejor de nosotros. Yo corro maratones y cuando alguien lo hace a mi mismo paso, me ayuda a mantener el ritmo e incluso a mejorarlo. Y eso es lo que nos pasa con las low-cost. Nos parece espectacular que aparezcan, ya que al bajar las tarifas la gente viaja más y se desarrolla la actividad turística. Finalmente, los días de vacaciones no van a alcanzar y lo más caro van a pasan a ser los hoteles, que en algún momento también van a tener que reducir sus precios.

En Latam comenzamos a reducir las tarifas en 2006 y el resultado fue una considerable mejora en nuestro ritmo de crecimiento, a casi dos dígitos por año. Las low-cost son súper bienvenidas, pero si se me pregunta si nos vamos a convertir en una low-cost, la respuesta es no.

Latam trae otra cosa a la mesa. El viajero de negocios, parte medular de nuestro negocio, valora el horario, valora una red creada de acuerdo a sus necesidades, valora la llegada a un aeropuerto central y no secundario, valora la existencia de un programa de lealtad que no existe en las low-cost, valora que el ticket haya sido gestionado por una agencia de viajes que le da servicio y no por un canal directo.

Lo cierto es que tomamos algunas medidas para que nuestros precios sean tan bajos como los de una low-cost, pero con la flexibilidad de brindar mucho más servicio. Tal es así que en Chile, Perú, Colombia y Ecuador ya lanzamos un modelo de ventas con cuatro atributos que comienzan con un precio por volar de un punto a otro y que no incluye el despacho del equipaje ni la elección del asiento. El cliente que quiere todo eso, como suelo decir, es como si optara por un combo de McDonald´s, donde el valor de la hamburguesa, las papas fritas y la gaseosa se termina reduciendo.

En síntesis, la llegada de los operadores low-cost a la región es súper sano para la industria. Nos lleva a reinventarnos en ciertos aspectos y eso termina impactando en el pasajero, tanto de placer como de negocios.

 

-En esta misma línea, la compañía ha comenzado a vender alimentos y bebidas a bordo en las rutas domésticas. ¿Cuál ha sido la respuesta del mercado?

-La iniciativa de Mercado Latam surgió con la idea de ser más competitivos y al mismo tiempo mejorar el servicio. Fue lanzado en Colombia en febrero pasado, está disponible en todos nuestros mercados domésticos, con excepción de Argentina que está próxima a ofrecerlo, y ya ha sido probado por más de cinco millones de pasajeros que valoran las opciones a precios más bajos que los de un aeropuerto y con flexibilidad de opciones y productos emblemáticos, como puede serlo el sándwich de carne mechada en Chile.

Los pasajeros muy frecuentes suelen alabar esta propuesta que no tuvo por objetivo ganar dinero sino mejorar la atención a bordo sin botar comida. La respuesta es tan buena que, curiosamente, tenemos el problema de que en los vuelos cortos no alcanzamos a abastecer a todo el avión, desafío que ahora estamos tratando de superar.

 

-¿Cómo responden a las exigencias del mercado corporativo y cuáles son los beneficios de ser un viajero frecuente de Latam Airlines?

-Primeramente, separaría al segmento corporativo en dos realidades. Por un lado, la del tráfico doméstico y regional de corto alance, donde al pasajero de negocio le aseguramos los atributos que más valora: puntualidad, horarios acordes y embarque y desembarque prioritario. A esto le sumaría un sólido vínculo electrónico, donde, por ejemplo, puede ser avisado por Whatsapp de cambios en la puerta de embarque o de alguna demora antes de salir de su casa.

Si de vuelos de larga distancia se trata, sabemos que el pasajero busca un tipo de confort similar al de su hogar. Y le respondemos con una Business Class dotada de asientos cama, gastronomía gourmet, un completo sistema de entretenimiento de a bordo y una cabina silenciosa. Todo lo necesario para esas ocho o diez horas que esa persona quiere y necesitar estar relajada.

Requisitos que, dicho sea de paso, conozco muy bien pues en 2009, antes de ingresar a la compañía, llegué a ser el pasajero número uno de LAN, el que más tramos consumía. De lunes a jueves desayunaba y cenaba cuatro veces por semana arriba de un avión yendo y viniendo a cuatro países.

 

-¿Con qué propósito han comenzado a ofrecer vuelos internacionales desde ciudades secundarias de distintos países?

-Nuestra estrategia apunta a brindar tales servicios a comunidades que nunca tuvieron tal opción. Tal es el caso, en Argentina, de las operaciones iniciadas en Neuquén, San Juan, Tucumán y Salta, destinos que no conocían el valor de volar al mundo. Y en esas ciudades el impacto es mucho más grande que el que se observa desde afuera. A un gobernador, por caso, le cambia la vida el poder conectar a su comunidad con el mundo.

Y esto no sucede solamente en Argentina. En Latam estamos uniendo cada vez más ciudades con nuestros hubs.

 

-¿Qué importancia tiene la alianza oneworld dentro de la estrategia de crecimiento de la compañía?

-Su rol es vital para nuestro posicionamiento y expansión. Estamos convencidos que oneworld es la mejor alianza, ya que nos permite complementar a la perfección nuestra propia red de destinos al sumar cerca de 13.200 vuelos uniendo 1.015 aeropuertos en 157 países. Además, estamos a punto de cerrar importantes acuerdos comerciales de larga data con American Airlines para el tráfico con Estados Unidos, y con el grupo IAG, al cual pertenecen Iberia y British, para Europa. Las gestiones están muy avanzadas y ya contamos con la autorización de varios países de la región para su puesta en marcha.

Para nosotros, las alianzas son vitales pues nos permiten brindar una oferta más inteligente, con más frecuencias y varios horarios, bajo un mismo nivel de servicio. Las alianzas son una tendencia en el mundo y para el viajero significa que los precios sigan bajando, que la oferta crezca y que tengan más opciones para volar.

 

-¿Cómo califica la relación de la aerolínea con los agentes de viajes tradicionales y cómo percibe que continuará?

-En este caso, a medida que pasa el tiempo las relaciones van evolucionando. Cuando se menciona lo que nosotros llamamos canales indirectos, pienso en como en muchas cosas se va imponiendo la dinámica del mundo digital. Si bien en algunos temas, como por ejemplo la compra de los tickets más simples, de menor costo, avanzarán seguramente las ventas electrónicas, estoy convencido que las agencias de viajes seguirán teniendo un rol fundamental en el desarrollo del turismo. De hecho, nosotros mismos estamos involucrados en esta cuestión a través de Latam Travel.

De hecho, me considero el máximo y más entusiasta defensor de las agencias de viajes tradicionales. En algunos momentos, hace unos ocho años, llegué a pensar que la comercialización física iba a desaparecer, pero mis viajes por el mundo me hicieron cambiar de idea. Vi y sigo viendo como las agencias crecen igual que los Starbucks. ¿Y esto por qué? Por la necesidad de valor agregado, de asesoramiento, que tiene el consumidor.

Antes, en la generación de mis padres, no se viajaba tanto. Hoy, en cambio, los millennials trabajan para salir de vacaciones. Hay una gran demanda de experiencias. Y nadie mejor que un agente de viajes para que les diga como es ir a Sudáfrica, Australia, Japón o donde sea. El rol asesor del profesional es súper importante y constituye, a la vez, el complemento perfecto para que las líneas aéreas puedan desarrollar nuevos destinos.

Encantado entonces de que tengamos relaciones a largo plazo con las agencias de viajes, porque entre ellos y nosotros vamos a poder mover más y más pasajeros. Y no solo los millennials.

 

-Qué acciones motoriza la compañía respecto al cuidado del medioambiente? ¿Tienen previsto emplear biocombustibles?

-Estamos analizando continuamente el tema y desarrollando acciones tendientes a reducir el impacto de nuestra actividad con el medio ambiente. La meta es operar de la manera más eficiente posible, empleando aviones súper modernos y poniendo en marcha las últimas tecnologías disponibles para mitigar la huella de carbono. En tal sentido, utilizamos motores que consumen y contaminan menos, impulsamos el rodaje por las pistas con un solo motor y nos enfocamos en el uso inteligente de los combustibles.

Por otra parte, ya hemos realizado tres vuelos con biocombustibles y nos ha ido muy bien. Pero es una fuente de energía que aún no está masificada y como no podemos pedirle a las petroleras este tipo de producto, seguimos adelante con las pruebas.

Tan grande es nuestro compromiso con la preservación del medio ambiente que nos acaban de confirmar, por cuarto año consecutivo, nuestra presencia en el prestigioso Indice de Sostenibilidad Dow Jones en la categoría World, basada en criterios económicos, sociales y ambientales, y en donde tan sólo tres grupos aéreos pudieron clasificar.

El propósito de Latam Airlines es liderar el cambio climático, contribuyendo y colaborando de modo positivo con el pacto global de las Naciones Unidas. Y cada geografía de Latam trabaja para responder con altísima conciencia a los requerimientos impuestos por casa matriz.

 
BIO: NICOLÁS GOLDSTEIN

Nacido en Argentina, el vicepresidente de Ventas de Latam Airlines es licenciado en Administración en la Universidad de Buenos Aires ((UBA) y posee un master en Administración de Empresas (MBA) en la Berkeley Haas School of Business de la Universidad de California.

Entre julio de 2003 y febrero de 2010 fue director principal de la consultora McKinsey & Company. Luego y de inmediato se incorporó a la chilena LAN Airlines en calidad de CEO de Negocios Regionales. Su carrera prosiguió como CEO de LAN Perú y LAN Ecuador, y CEO de Long Haul Business.

En junio de 2015 fue designado a su actual posición, que incluye el desarrollo y supervisión de estrategias comerciales, segmentación de clientes, negocios auxiliares y administración de cuentas globales y corporativas.

LATAM AIRLINES: PERFIL CORPORTIVO

En 2011, LAN (fundada en 1929 en Chile) y TAM (creada en 1961 en Brasil) firmaron acuerdos para combinar negocios, acción que al año siguiente dio nacimiento al Latam Airlines Group.

En 2014 TAM dejó la Star Alliance para incorporarse a oneworld, lo que combinó ambas redes con una red que hoy comprende cerca de 14 mil vuelos diarios a más de mil destinos en 159 países y territorios.

Actualmente, la compañía cuenta con una flota de 329 aeronaves (incluyendo 12 de carga) que operan en 135 destinos en el mundo.

De acuerdo a su Memoria Anual 2016, el grupo registró un resultado operacional de US$ 567,9 millones, un aumento del 10,5 % en relación al año anterior, con utilidades que alcanzaron los US$ 69,2 millones. Esta mejora se atribuyó a la reducción en el precio de los combustibles y a las iniciativas de ahorro oportunamente implementadas.

Asimismo, en 2016 Latam acusó un aumento del 5,6% en su capacidad internacional, producto del fortalecimiento de sus hubs.

www.latam.com