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REVENUE MANAGEMENT. Estrategias para maximizar ingresos

Este concepto, que nació en la industria aérea, continúa aportando nuevas herramientas para maximizar ingresos en otras ramas de la industria, especialmente en hotelería. Las nuevas tecnologías permiten recabar y analizar datos estadísticos del negocio y, con esa base, definir la mejor estrategia de venta para cada canal de distribución.

Las acciones de Revenue Management (RM), o gestión de ingresos, comenzaron a gestarse a comienzos de los años 80 del siglo pasado de la mano de las compañías aéreas. De hecho, American Airlines fue una de las pioneras en implementar un sistema de descuentos para sus tarifas, aplicables para aquellas reservas realizadas con cierta antelación. Se lo denominaba Yield Management.
Todo comenzó con la puesta en marcha de la Ley de Desregulación implementada en Estados Unidos para la industria aerocomercial. A partir de entonces, comenzaron a aparecer nuevas empresas que iban ganaban mercado al ofrecer tarifas muy ventajosas. Un ejemplo fue People Express, que llegó a tener 75 aeronaves volando a 50 destinos.
Las grandes aerolíneas respondieron con más frecuencias a más ciudades y el valor añadido de ser marcas consolidadas en cuanto a confiabilidad. Pero no alcanzó. Las pérdidas en los ingresos comenzaron a acumularse.
Había que hacer algo. Y quien lo hizo fue AA de la mano de Robert Crandall, presidente de AA, bajo cuyo timón fueron lanzadas una serie de medidas que incluyeron el lanzamiento del precursor del primer programa de fidelidad de la industria aerocomercial, AAdavange, y del primer GDS, Sabre. Además, Crandall generó las primeras estrategias para optimizar ingresos. Una de sus definiciones lo decía todo: "Si en una ruta tengo 2.000 pasajeros y 400 tarifas, obviamente me faltan 1.600 precios". Según su visión, cada cliente merecía un valor determinado.
La iniciativa fue por demás exitosa. Con la ayuda de los nuevos sistemas computarizados, las grandes líneas aéreas -como Delta, United y la propia American- pudieron igualar los precios de People Express, que terminó quebrando en 1987 y fue absorbida por Continental. Donad Burr, quien fuera director de la misma, atribuyó el fracaso a la falta de una adecuada tecnología informática y la consecuentes incapacidad para aplicar la gestión de ingresos.
Con el correr del tiempo, el concepto de RM fue ampliándose a otras áreas de la actividad, especialmente la hospitalidad. Así, en los años noventa el procedimiento fue "descubierto" por las grandes cadenas hoteleras, que lo convirtieron en un verdadero pilar para la comercialización para gran parte de sus servicios.
Por todo esto vale la pena revisar la manera en que el RM se aplica en los países de la región, los beneficios que aporta, las asignaturas pendientes y las innovaciones que se presentarán en el corto plazo.

LA DEFINICIÓN.
¿Concretamente, qué es el RM? En palabras simples, es el desarrollo de estrategias para vender el producto adecuado, al cliente adecuado, en el momento adecuado y al precio adecuado. Pero también es una compleja herramienta que analiza y evalúa índices específicos de gestión para luego definir las estrategias comerciales. Su aplicación ayuda a tener una clara segmentación del mercado, a definir los canales de distribución y a hacer un uso correcto de cada uno de estos últimos.
Hoy, con la economía global en un alto estado de competencia, el RM se encuentra incorporado a otras ramas, como el alquiler de autos, las líneas de crucero y los restaurantes, entre otras. Pero, más allá de las décadas que lleva aplicándose en la industria, esta estrategia comercial atravesó una etapa de redefiniciones.
En tal sentido, Marilyn Geraghty, capacitadora hotelera, explicó: "Hoy es un conjunto de técnicas que sirven para analizar el mercado, la demanda, el producto y los datos históricos de una compañía para poder interpretar las tendencias futuras y calcular el presupuesto. Toda esa información permite comercializar los servicios de la manera más rentable posible y establecer políticas de precio correctas, en función de la demanda y sus respectivos segmentos de mercado. Por dar un ejemplo, analizar los datos antes citados permite definir cuál es el canal de distribución adecuado, teniendo en cuenta el costo que representa su comisión".
En tanto, Daniel Canale, ejecutivo de Aadesa-Hospitality Management Company, remarcó que "el Revenue Management no es una ciencia exacta, sino que cada empresa define cuál es la mejor estrategia para maximizar sus ingresos, delineando su política tarifaria y de comisiones. Además de cómo distribuir la comercialización en los distintos canales: venta directa, OTAs o agencias de viajes".
Asimismo, detalló que, para poder aplicar el RM de manera más rápida y eficiente, se utiliza la opción Channel Manager, que realiza envíos masivos de tarifas a todos los canales de venta, manteniéndolos actualizados.
Otras herramientas novedosas son los "recomendadores" de precios, que en base a un algoritmo comparan la tarifa propia con la de sus competidores, y también analizan el estado de la demanda. A partir de estos datos sugieren precios para cada día.
En el trabajo "The Strategic Levers of Yield Management", de Sheryl Kimes y Richard Chase (Journal of Service Research), se hacen ciertas diferenciaciones acerca del empleo del RM.
Se explica, por ejemplo, que las aerolíneas low-cost aplican actualmente uno de los modelos más sencillos de RM, muy similar al que fue aplicado desde el principio por compañías como American. Consiste, en establecer tarifas diferenciales que privilegian a quienes hagan reservas firmes con anticipación de varias semanas o meses, las que luego son aumentadas para aquellos que generan la compra pocos días antes de la fecha del vuelo. Finalmente, en algunos casos los últimos asientos son liquidados a precios muy bajos (Last Minute Offers).
Para llegar a los precios que se consideran adecuados se toman en cuenta factores tales como el día y hora de salida, ya que no es lo mismo un vuelo que sale un viernes en la tarde, donde hay más afluencia de turistas vacacionales, que uno de miércoles a la mañana, donde la mayoría del pasaje es tráfico corporativo.
Además, la realización de eventos importantes incide en el RM. Así, la mayoría de los vuelos que se dirigen a la sede de una carrera de Fórmula Uno tendrán precios más altos que los habituales.

EN LOS HOTELES.
El RM se fue incorporando progresivamente en la industria de la hospitalidad a partir de fines de la década de 1980. Un momento caracterizado por un exceso de capacidad, problemas de liquidez a corto plazo y una elevada cantidad de fracasos empresariales. El caso de las aerolíneas y los hoteles demuestra que el RM es una herramienta desarrollada en entornos altamente competitivos.
¿Cómo emplear exitosamente el Revenue Management en hotelería? Ariel Barreto, Armando Azeglio y Walter Zanchetti enumeran algunas de esas características en el libro "Yield Management en Hotelería. Estrategias para la gestión de ingresos en las PyMes de alojamiento turístico":
• Tener una capacidad fija del inventario: los hoteles cuentan con un número de habitaciones, plazas y puestos inamovibles. "Por ejemplo, si todas las habitaciones de un hotel están ocupadas, es muy difícil añadir una nueva", remarcan.
• El inventario es perecedero: se trata de uno de los factores que diferencia a las empresas de servicios. Los asientos no vendidos en un vuelo y las habitaciones libres de un hotel representan unidades del inventario perdidas.
• Intangibilidad: los servicios no tienen consistencia física. Desde el punto de vista comercial, la naturaleza intangible dificulta la medición de la capacidad productiva, así como la determinación de una unidad de medida que permita planificar, ejecutar y controlar los planes de producción.
• La demanda es divisible en segmentos: en hotelería la demanda se subdivide en segmentos -el corporativo y el Tour & Travel, entre otros-. Los empresarios deben poder identificar qué clientes son los más sensibles a un cambio de precio. De modo que se desarrollarán distintas estrategias de mercado para los distintos tipos de clientes.
• El producto es vendido con anticipación a ser consumido: una de las prácticas más comunes en este tipo de empresas es el uso de un sistema de reservas, en el que las unidades del inventario son vendidas antes de su uso. De modo que se debe decidir si aceptar una reserva a un precio menor, o bien esperar a que aparezca un cliente que pague una tarifa mayor a último momento.
• La demanda está sujeta a fluctuaciones de diferentes factores: si se prevén las bajas y picos de demanda, la gestión podrá acomodarse a ellos.
• Costes marginales de venta bajos y costes marginales de producción altos: una vez alcanzado un nivel de ventas que asegure el umbral de rentabilidad, cualquier venta adicional supone un incremento en los costes de venta muy pequeños. Esto da cierto margen a la empresa, para que una vez alcanzado el punto de equilibrio pueda reducir las tarifas en aquellos casos en los que prevea que la demanda será baja, ya que cualquier servicio vendido supone un beneficio adicional.

EL IMPACTO.
Ahora bien, más allá de conocer todas las variables que hay que analizar para aplicar el RM, también resulta interesante saber cuál es el impacto que tiene su utilización en los ingresos de un hotel, conceptos que pueden trasladarse a otros segmentos de la actividad.
Mariano Cannello, director de Desarrollos Comerciales para Hilton y profesor universitario, expresó: "La utilización de esta herramienta impacta un 8% en el RevPar (ingreso por habitación disponible). Pero para evaluar el impacto hay que entender que existen distintas fases en las que puede estar un negocio. Por ejemplo, una primera fase son los hoteles que no utilizan el RM. En segundo lugar están los negocios que sólo usan esta herramienta para maximizar los ingresos por habitaciones. La tercera fase la ocupan los establecimientos que lo aplican a los cuartos y a otros puntos de venta, como los restaurantes, spas y salones de eventos, entre otros. La cuarta fase la integran los hoteles que no sólo se preocupan por maximizar el ingreso, sino también por el beneficio total del negocio (pensar en los ingresos restando los costos). De hecho, creo que dentro de unos años el término Revenue Management mutará al término Profit Management. Porque si un establecimiento factura mucho pero los costos son altos, pierde rentabilidad. Por otra parte, también existen proyectos hoteleros que comienzan a trabajar con el RM desde su concepción. Esto les permite a los inversores decidir cuál debe ser el inventario antes de la construcción del edificio y analizar si les conviene tener 100 habitaciones o 120, por ejemplo. Así se maximizan los beneficios cuando el hotel abre las puertas".
Además, comentó que "otro beneficio que aporta el RM es poder tomar decisiones racionales, basadas en datos concretos y estadísticas fiables. Esto permite maximizar la gestión de los recursos humanos, que es uno de los costos más altos en hotelería. Por ejemplo, si se puede prever una ocupación del 50%, eso dará la pauta del personal que se va a necesitar".
Según un informe de la Cesae Business & Tourism School (España), el RM ofrece múltiples beneficios. Algunos son económicos y otros están más relacionados con el buen funcionamiento del establecimiento. Incrementar la ocupación y los ingresos con un ajustado presupuesto y una correcta política de overbooking, aumentar las tarifas con un buen control de disponibilidad y de costos, optimizar la utilización de los canales de distribución, implicar a todo el personal del establecimiento en la optimización de la venta y mejorar todos los procedimientos de trabajo en los diferentes departamentos son algunos de los beneficios que enumera el informe.

LA INSERCIÓN.
Más allá de los beneficios que aporta la aplicación del RM en la industria hotelera, lo cierto es que no es tan amplia su aplicación, sobre todo en los mercados de Latinoamérica. Además, los empresarios aún muestran algunas reticencias para incorporarlo a sus negocios.
Consultado sobre las principales barreras que levantan los hoteleros, Daniel Canale dijo: "Generalmente los hoteleros muestran miedo ante este tipo de herramientas porque no la conocen o piensan sólo en términos de costos, y no ven los beneficios a futuro. Por ejemplo, el Channel Manager puede valer hoy entre US$ 50 y US$ 120 mensuales. Sin embargo, hay que reconocer que muchos establecimientos comenzaron a dar los primeros pasos en este camino. Dedicar un recurso humano a ingresar a OTA por OTA para cambiar las tarifas ya es un avance, frente a la idea de la tarifa plana que se aplicaba todo el año. En cuanto a los países de la región en los que más se aplica el RM, hay que colocar a Brasil en primer lugar, seguido por Chile, Argentina y Uruguay. A nivel global, Estados Unidos siempre está a la vanguardia sobre este tema. Mientras que en Europa se destacan Italia, España, Holanda e Inglaterra".
Por su parte, Ignacio Peña Ayerza, director de IP Hoteles, enfatizó: "Aunque parezca contradictorio, muchas veces la barrera que colocan los empresarios es la económica, desconociendo que se trata del principal beneficio que aporta el RM. Por otra parte, hay hoteles a los que no les gusta tercerizar o ceder parte del manejo de la comercialización de su inventario a una empresa externa".
Mientras que al momento de armar su ranking de países con mayor implementación, enumeró a Argentina, Chile, Colombia y Brasil. Añadió que Uruguay y Perú crecieron mucho, y que los más atrasados son Bolivia y Paraguay: "Lo que ocurre en los países menos desarrollados es que hay más potencial para contratar servicio de outsorcing".
Por su parte, Mariano Cannello relató: "Desde su apertura, en 2000, Hilton Buenos Aires contó con un gerente de Revenue Management. Más aún, las cadenas hoteleras cuentan con un vicepresidente regional en esta área. Además, desarrollan su propio software de revenue. De todos modos, desde la cadena entienden que cada hotel y cada destino tienen sus particularidades. El Hilton Buenos Aires desarrolla una estrategia distinta a la del Hilton Bogotá. Los ejecutivos tenemos la libertad de definir el rango tarifario que creemos es más conveniente para el mercado en el que trabajamos".
Finalmente, Franco Grasso, titular de la empresa especializada en RM que lleva su nombre, destacó: "Si bien esta técnica nació en Estados Unidos hace años, en la actualidad los italianos son grandes referentes en la aplicación del RM. Además, considero que el primer país latinoamericano que comience a introducir seriamente estas técnicas en sus hoteles logrará marcar la diferencia con su competencia".

EL CORTO PLAZO.
La formación de los cuadros técnicos y las herramientas tecnológicas no dejaron de mejorar. En tal sentido, vale analizar cuál es el futuro cercano del RM. "La tendencia que ya podemos apreciar es la unificación. Hasta ahora el Channel Manager trabaja por un lado y el procesamiento de los datos de la demanda por otro, por citar sólo dos instancias. La idea a futuro es que toda la información de un hotel esté unificada con su Posting Master System (PMS). Por otra parte, hay que tomar en cuenta que la reputación online de un hotel influye cada vez más en la tarifa. De modo que al aplicar el RM se debe recolectar este tipo de datos. Las marcas mejor posicionadas en TripAdvisor y las OTAs son tomadas en cuenta por los viajeros y, consecuentemente, esto permite incrementar la tarifa."
Por otra parte, Peña Ayerza relató: "Hace 10 años, cuando surgieron las OTAs, los hoteleros entraban a todos los sitios web y cargaban las tarifas de manera manual. Muy pocos hoteles tenían un Channel Manager. Hoy todo se torna más accesible. Pienso que lo que se viene son los RMS, un software específico del RM, que se integra con el PMS y con el Channel Manager. Además, hay que cargar un calendario con las temporadas altas y bajas, y los rangos tarifarios. Analizando todas estas variables, el sistema propondrá tarifas para cada día. Creo que los RMS también se van a insertar y masificar en el sector hotelero. De hecho, Booking Suites ya está saliendo al mercado con este tipo de software".

EL EQUIPO.
Asimismo, si bien existen softwares que aportan a la aplicación del RM, también es cierto que es necesaria la asignación de recursos humanos específicos que tomen las decisiones estratégicas.
Estos cuadros deben cumplir las siguientes funciones: analizar e interpretar datos, establecer una estrategia tarifaria de disponibilidad, distribuir esa estrategia en todos los canales de venta, establecer objetivos claros, darle seguimiento a los resultados (trabajar con reportes), ejercer liderazgo y tener capacidad de persuasión con los directivos de la empresa.
"Lo ideal es asignar un recurso humano que se dedique específicamente al RM, que complemente su trabajo con las herramientas tecnológicas disponibles en el mercado. Los empresarios deberían invertir en las dos instancias, ya que existen variables que los softwares no tienen en cuenta y que sólo el personal capacitado puede detectar. Además, en destinos urbanos como Buenos Aires, Santiago o Bogotá, donde la competencia es feroz, las actualizaciones de tarifas deben hacerse dos veces al día", precisó Canale.
¿Cómo se forman estos cuadros técnicos? La institución número uno para formarse en la materia es la Universidad Cornell, en Ithaca, Nueva York. Además, España ofrece capacitaciones para cursar de manera online.
Como contrapartida, Cannello indicó que "las universidades incorporaron el RM como materia en las carreras de hotelería hace apenas tres años, aunque esta herramienta se utiliza hace más de 20. Por eso el rol de las cadenas hoteleras en la formación de sus profesionales es tan relevante. Mientras que para los hoteles independientes es muy difícil encontrar talentos o profesionales especializados en el área. Por eso es que muchas veces tercerizan la gestión del RM. En mi caso, cuando comencé a impartir esta materia a nivel universitario tuve que crear los planes de estudio porque existe muy poca bibliografía sobre este tema en español".

 

 
EL DISPARADOR DEL RM
El 24 de octubre de 1978, la industria aerocomercial estadounidense cambió radicalmente. Previamente, parecía un servicio público donde una agencia de gobierno, la Junta de Aeronáutica Civil (CAB), determinaba las rutas, frecuencias y las tarifas que podían cobrar las líneas aéreas. El punto de inflexión fue la Ley de Desregulación del Transporte Aéreo aprobada por el Congreso. Ante la guerra de precios que llevó la desregulación del sector aéreo, solo había dos opciones: meterse en el campo de batalla o revolucionar las técnicas de gestión. El Revenue Management se encargó de esto último.
EL EJEMPLO DE NATIONAL
En 1993, National Car Rental estaba a un paso de su liquidación. De la mano de General Motors Corp., matriz de la rentadora, sumaba deudas por US$ 744 millones y 7.500 puestos de trabajo corrían peligro. La única solución pasaba por encontrar beneficios económicos a corto plazo. Para ello, National se embarcó en un programa integral de gestión de ingresos basado en modelos analíticos para administrar capacidad, precios y reservas que resultó ser un suceso. En pocos meses regresó la rentabilidad. Y con renovados ímpetus, en julio de 1994 la compañía implementó un sistema de Revenue Management aún superior que le permitió mejorar sus ingresos en US$ 56 millones en tan sólo un año. En abril de 1995 General Motors vendió a National por un valor cercano a los US$ 1,2 mil millones.